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Rémunération Variable: : une affaire de Performance et de Management!

     

Rémunération Variable: une affaire de Performance et de Management?
 
Si la Rémunération FIXE traduit une niveau de COMPÉTENCE reconnu et pérennisé par rapport à un environnement marché donné, la Rémunération VARIABLE doit s’attacher à récompenser la PERFORMANCE, et à ce titre être véritablement considéré comme un outil de dynamisation, de management et d’accompagnement des Collaborateurs de toutes les fonctions de l’entreprise.

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Le PRINCIPE est simple, il s'agit de "donner envie" au plus grand nombre des Collaborateurs d'une équipe, dès le début de l'année, de tenter de "sur-performer" leurs résultats habituels sur 3 ou 4 critères clairs, mesurables, cohérents avec la stratégie de l'Entreprise et sur lesquels ils ont une influence directe réelle, en "mettant sur la table" un enjeu suffisamment attrayant pour entretenir l'engagement jusqu'au bout. Les objectifs doivent être difficiles à atteindre MAIS atteignables pour ne pas décourager d'emblée les candidats, et pour inciter les meilleurs à les dépasser, l'enjeu se doit d'être encore plus "alléchant"!

Ainsi pensé et construit, un Système de Rémunération Variable (SRV) devient vite un outil incontournable au service du Manager de l'Equipe pour appuyer et démultiplier son talent pour dynamiser ses Collaborateurs

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Un tel enjeu justifie un minimum de règles incontournables dans la construction et l’animation de ce système!
 
10 ÉTAPES CLÉS à enchaîner, 7 PRÉALABLES à respecter
pour réussir un SRV qui mobilise vraiment vos équipes et sortir des logiques purement budgétaires!

HMConsultants met à votre disposition des expériences multi secteurs et multi profils en matière de systèmes de rémunération variable et de systèmes d'intéressement, parfois combinés.Au delà du contenu qui suit, n'hésitez pas à nous appeler pour échanger sur votre cas particulier.  


10 ÉTAPES CLÉS itératives à enchaîner

1 - Clarifier, si ce n’est déjà fait, les axes de développement stratégiques majeurs et les objectifs de l’Entreprise à court/moyen terme.

2 - Définir le rôle, les contributions clés attendues de chacun, individuellement, au niveau de sa fonction et collectivement au niveau de son équipe, dans l’atteinte de ces objectifs.

3 - Définir une « mise en jeu à l’objectif », qui peut être raisonnée en % du fixe dans un premier temps,

(en dessous de 10%, à l'objectif, vous ne ferez bouger personne, au delà de 20% à l'objectif, vous prenez des risques de pratiques du type "terre brûlée", nocives à la pérennité de la relation client; 10% pour quelqu'un qui doit "seulement" faire bien ce qu'on lui demande de faire, c'est suffisant, mais nettement insuffisant pour quelqu'un qui bénéficie d'une certaine autonomie dans son action. Prévoyez ce qui se passe "au delà de l'objectif" pour les 10/20% de l'équipe qui d'emblée viseront cette performance; là, justement parce qu'ils seront peu à y arriver, vous pouvez vous montrer nettement plus généreux. A l'arrivée, 15/20% de l'équipe sera en dessous des objectifs, 5/10% au top du "maxi" et toucheront le "jackpot", le reste s'échelonnera autour de l'objectif: un SRV est forcément discriminant, ..., sinon, au pire (pour l'entreprise ET l'équipe) c'est un leurre, au mieux (pour l'équipe MAIS pas pour l'entreprise) c'est un "fixe déguisé" qui ne se rémunère pas au travers d'une meilleure performance!) 

4 - Moduler cette mise en jeu selon l’importance du rôle de chaque équipe voire de chaque fonction dans la concrétisation du business (opérationnels, fonctionnels, ...),

5 - Limiter les critères de performance pour chaque profil à 3 ou 4 maxi; au delà, c'est du saupoudrage  

6 - Croiser et composer les critères pour être au plus près des Collaborateurs et de leur contribution effective au quotidien (individuels, collectifs, ...), éviter "l'empilage" entre les niveaux hiérarchiques!

7 - Choisir les rythmes d’information et de règlement de chaque critère, en fonction là encore de la réalité du métier,

8 - S’assurer que l’on a (ou que l’on se donne) les moyens de suivre et de présenter à chaque Collaborateur les résultats obtenus et les gains potentiels sur chaque critère aux échéances prévues,

9 - Une fois finalisé (et simulé, voire testé), présenter, … « vendre » le SRV aux équipes concernées,

10 - « Animer » le SRV tout au long de l’année, l’intégrer au management au quotidien


Ces 10 étapes s'appliquent également aux SYSTEMES D'INTERESSEMENT: la loi encadre et restreint les possibilités mais permet de définir des critères collectifs qui restent proches de "petites équipes", avec des effets leviers très intéressants. Trop de SI se contentent encore d'une formule mathématique que seul son concepteur comprend et dont l'effet dynamique, quand il existe, reste proche de zéro...!


PRÉALABLES à respecter:

1 - Si vous estimez que vos Collaborateurs sont TOUS au maximum de leurs performances (mais en êtes-vous vraiment certain?), …, ne vous compliquez pas la vie avec un SRV.!

2 - Si le niveau de rémunération fixe de vos équipes est manifestement insuffisant par rapport au marché, traitez le sujet en tant que tel, …, évitez d’utiliser tout ou partie d’un SRV pour compenser « facialement » un fixe défaillant, ce n'est "sain" pour personne.

3 - Une fois fixées les règles du jeu, payez ce qui est dû d’après ces règles, même si vous vous êtes « planté »: c’est à vous d’assumer l’erreur de départ, pas au Collaborateur qui a « joué » de bonne foi.

4 - Dans le même esprit, si les résultats globaux de l’Entreprise sont moins favorables que ceux que vous escomptiez, payez ce qui est dû à ceux qui ont atteint leur objectifs sans rechigner!

5 - Si le risque existe de fluctuations importantes dans vos résultats, introduisez d'emblée une règle spécifiant qu'en deçà d'une certaine fourchette de résultats, les mises en jeu seront minorées de x%, par exemple, mais, contrepartie indispensable, qu'au delà de cette fourchette, elles seront MAJOREES de y%!

6 - Si votre SRV est bien conçu, réjouissez-vous quand vous versez une part variable importante à vos Collaborateurs, …, car cela signifie qu’ils vous ont fait gagner bien plus que ce que vous leur versez!!

7 - Ne cherchez pas à tout contrôler et verrouiller dans le SRV; d’abord parce qu’il n’a pas vocation à se substituer au management, et ensuite parce que l’accumulation des conditions à remplir pour obtenir la rémunération découragera les meilleurs de s’y intéresser, ... sans pour autant empêcher les moins bons d'exploiter les failles ou les souplesses délibérées du système !

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